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供應鏈正在成為核心競爭力
在今天，最快造一輛車要多久？理想的答案是40秒。
位于江蘇省常州市武進區(qū)的理想汽車制造基地，平均每40秒就能造好一輛車，每小時90輛新車從生產流水線下線，日產量達到1800輛。
正是這樣極限的生產制造效率，讓理想汽車成為首個完成60萬輛交付的新勢力車企。尤其在2023年，理想汽車常州生產基地的產能快速爬升，交付了37.6萬輛。截至2024年3月19日，理想汽車累計交付突破70萬輛。
“因為我們的節(jié)奏都是垂直爬坡，扶搖直上。發(fā)布即上市，上市即上量，上量即高質量，是要垂直往上沖的�！崩硐肫嚬⿷湼笨偛妹蠎c鵬在常州基地接受《中國企業(yè)家》獨家專訪時表示。
理想到底是如何做到的？
孟慶鵬將其總結為4步：第一步，規(guī)劃準確。第二步，計劃同頻。公司內部每周拉通一次，同時還會向外部合作伙伴實時傳遞計劃調整。第三步，執(zhí)行穿透。確保每一層都按照規(guī)劃把產能投下去。第四步，結果可控。理想實施周運營，工廠、供應鏈端、銷售端，所有公司的大平臺，每周會去看結果。當結果出現偏差，馬上找到原因，及時糾正。
“大家看到的40秒的高節(jié)拍運轉，背后其實是從銷售到供應鏈、生產制造端的一整套閉環(huán)模式�！泵蠎c鵬表示。
正是在這套模式高效運轉的支撐下，理想汽車在剛剛過去的2023年，實現了史上最佳財務表現：2023年全年收入規(guī)模突破千億，達到1238.5億元。此外，理想汽車首次全年扭虧為盈，2023年凈利潤達到118.1億元�！皹I(yè)務規(guī)模的快速增長、供應降本的堅定執(zhí)行和經營效率的持續(xù)提升，推動公司財務狀況不斷向好�！崩硐肫嚩麻L兼CEO李想在業(yè)績會上表示。
“在公司的成本戰(zhàn)略里面，去年供應鏈業(yè)務給公司的貢獻很顯著。整個供應鏈跟合作伙伴一直協同，規(guī)模上去后節(jié)約了很多成本，也幫助公司提高了經營管理水平�！泵蠎c鵬說。
隨著汽車市場的競爭愈演愈烈，供應鏈正在成為車企的核心競爭力。作為行業(yè)銷量排名第一的新勢力，理想汽車的供應鏈競爭力如何煉成、又將如何保持？其迅速擴大的銷量規(guī)模，又給產業(yè)鏈帶來哪些改變與賦能？
從“掉鏈子”到領先
2019年，美團創(chuàng)始人王興曾建議李想提前布局供應鏈，并告訴他，擴大生產規(guī)模，損失無非是因為提前建工廠浪費了一兩個億，如果市場增長起來，產能卻跟不上，造成的損失可能會是幾十億、幾百億。
然而李想當時并沒有下定決心，因為當時賬上的錢只夠公司活下來，“如果是IPO后我們肯定就做了”。2022年4月，疫情導致江蘇的物流停滯，理想常州工廠停產三周。同時，碳酸鋰原材料成本的上漲，導致電池組成本上漲近50%，以至于理想ONE價格上漲了一萬多。
在孟慶鵬印象中，理想的供應鏈改革經歷了3個重要節(jié)點。
第一個節(jié)點發(fā)生在2019年，理想ONE開始真正進入量產交付，“那是我們第一次進入正規(guī)作戰(zhàn)，對整個供應鏈體系是一次真正的考驗”。
孟慶鵬回憶，2019年第四季度他曾打了“兩份工”，一份挑起了采購經理的擔子，另一份是在理想ONE的密封條供應商駐場當“廠長”。每天早上，他在供應商工廠做排產計劃，到了發(fā)貨時間再去庫房點貨，查看數量夠不夠，有沒有裝箱，發(fā)沒發(fā)出去。
彼時理想ONE剛剛開始量產，首月交付僅1000臺，體量小，排產優(yōu)先級不靠前。為了幫助供應商，也幫助自己解決生產問題，他們不僅為供應商投資購買了很多設備，采購技術中心還派駐十幾位工程師分白、晚班到產線上充當作業(yè)員，還有同事專門擔任產線巡檢員。即便如此，工人依然不夠。后來常州制造基地總裝車間派來一批人支援，直到2020年春節(jié)前，才終于把第一批交付任務完成。
第二個節(jié)點發(fā)生在2020年～2022年。市場供需關系失衡引發(fā)的“芯片荒”，讓理想汽車備受煎熬，不得已之下甚至提出了先交付，后補裝芯片的交付方案。
事后，孟慶鵬曾對此總結反思：第一，當時身在其中，對產業(yè)的理解不足，缺少預判。沒有判斷，就沒有規(guī)劃，沒有規(guī)劃，就沒有任何應對方案，所有的應對都是“臨時救火”；第二，對供應商的影響力不夠，加上之前缺少經營，疫情期間出不去，和供應商的合作黏度也不夠；第三，能力也不足，比如對風險的判斷、對關鍵資源的準備能力等等。
“2020~2023年之前，我們供應鏈團隊更偏‘游擊隊’打法，每天都在救火。當然救火隊的基本功還是很好的，但是形成不了大規(guī)模作戰(zhàn)的能力�！泵蠎c鵬說。
改變發(fā)生在2023年。2023年，理想汽車由一款車型變?yōu)槿钴囆�，如何快速上量，成為供應鏈需要直面的挑�?zhàn)。
理想下了一招“險棋”。據孟慶鵬透露，當時理想手中只有不到2萬張訂單，李想提出把這些訂單以最快的速度交付出去，同時按周發(fā)布銷量排名，“讓這個行業(yè)知道理想汽車銷量很好”。這么做的好處是，讓消費者和用戶的決策周期變短，“消費者知道你這周銷量好，下周還好，可能就做出選擇了，所以決策周期從原來的一個月、兩個月變成了半個月�！�
同時，理想開始向華為全面學習集成供應鏈管理，“目的是把路修好，基礎夯實”。
據了解，2023年，理想加強了供應戰(zhàn)略感知與規(guī)劃、風險管理及成本管理。具體而言，理想汽車對供應鏈實行模塊化管理，在與供應商保持緊密、互惠合作的同時，也積極加強智能電動車產品力相關的核心品類的自研自制和產業(yè)鏈垂直整合工作，進而實現上游成本和風險控制的良好平衡。
和供應商的溝通交流也變得更加頻繁。
2023年上半年，理想汽車舉行了10場高質量的高層互動，邀請供應商歐洲總部的人到理想汽車。“我們做兩件事情：第一，讓他們體驗車，看我們的產品力；第二，分享我們的價值主張、戰(zhàn)略規(guī)劃、產品規(guī)劃，讓他們了解、理解理想汽車。”孟慶鵬回憶。在這個過程中，李想、理想汽車總裁馬東輝、理想汽車CFO李鐵等高層也會和供應商一起開會分享。2023年8月底，理想汽車高層又去了歐洲，和博世、采埃孚等供應商進行深度交流。同時，也把理想L9、L7兩款車型海運到歐洲，花了將近14天的時間，讓供應商再次體驗。
在孟慶鵬看來，這是理想汽車跟供應商關系一次很重要的改善。供應商對理想汽車的信任度提高了很多，“很多戰(zhàn)略的捆綁得以實現了，簽一些長期訂貨協議，他們都愿意給我們支持”。
理想汽車的銷量也由此實現快速拉升。2023年6月，理想月銷量首次突破3萬輛；2023年10月，月銷量首次突破4萬輛；2023年12月，月銷量首次突破5萬輛。2023年，理想汽車原定銷量目標是30.6萬輛，但最終全年銷量實現37.6萬輛。
“過去三年供應鏈的主要矛盾是供應不足，掉鏈子，2023年變成了供應的領先，能夠滿足市場調整的需要，供應鏈的彈性變得更好�！泵蠎c鵬說。
管理與賦能
供應鏈的改革不僅發(fā)生在公司內部，理想也在學習如何做好供應商的管理與賦能。
“新鏈主首先是價值鏈龍頭，要帶領大家不斷創(chuàng)造新價值，而不是像過去那樣，只做價值平衡者，主導價值分配。所以新鏈主需要具備創(chuàng)新、創(chuàng)造新價值的能力�！泵蠎c鵬進一步解釋，“傳統(tǒng)主機廠是鏈主，我們也是鏈主，但這個價值鏈里面利益攤出來就這么多，你多拿一點他們就少了�？傆幸惶炷銜貌粍恿耍驗檫@條價值鏈的價值沒有新增。要變的是什么？大家在這個價值鏈上一起創(chuàng)新，創(chuàng)造出更多的價值。之后再去合理分配，互相都留一些，唯有如此才會長久�！�
2019年，為L系列的空氣懸架產品尋找供應商時，理想聊了兩家海外頭部供應商，但都不順利。國際供應商在定制化程度和供應鏈靈活性方面，都無法滿足理想的需求。
后來在“理想魔毯空氣懸架技術日”上，理想汽車副總裁劉立國曾回憶起這段經歷，他說在理想按照1萬臺套/月的預期向海外供應商提出需求時，對方表示難以置信，并表示最多只能提供5000臺套/月為理想供貨。
理想隨后找到了處于成長期的本土企業(yè)孔輝科技和保隆科技。
“他們不信，我們信。”孔輝科技董事長兼CEO郭川告訴《中國企業(yè)家》。最初，理想要求孔輝一個月生產1萬臺套，后來隨著L9的訂單快速上漲，以及還要為L7做準備，他們又開始追求一個月生產3萬臺套。
拿到理想定點之前，孔輝雖然已經給嵐圖供貨，但缺乏大規(guī)模量產的經驗。為了補上量產經驗的短板，孔輝專門建立了理想車間，并且投入三條理想專用產線，以確保生產的穩(wěn)定性與可靠性。除此之外，理想供應鏈的同事也與孔輝一同促進了二級分供方的產能提升。
在產能爬坡的緊要關頭，理想汽車的研發(fā)、采購、質量團隊甚至直接“扎”進了孔輝的產線，一起解決質量和產能爬坡問題�！斑@是一種孤注一擲的精神。”郭川感慨道。
最終，在雙方的共同努力下，理想成為中國首個自主研發(fā)和大規(guī)模量產交付空懸的廠家。理想的大賣，也讓配套的國產供應鏈快速成長。蓋世汽車數據顯示，2023年，孔輝科技的空懸市場份額為44.5%，名列第一；保隆科技以20.7%名列第三，兩家本土供應商合計占據超65%的市場份額。
在郭川看來，與理想汽車的合作，更重要的是對質量體系、生產體系以及整個公司管理水平的全方位提升。理想的流程、組織、文化也滲透在方方面面，“以前不使用飛書，現在和理想溝通的團隊都在使用飛書，這是一種高效的工作方法。同時我們也在學習理想的工作理論和問題解決方式，比如豐田的八步法等等，他們也會給我們一些指導。”郭川表示。
孟慶鵬也認同文化很重要。他認為，傳統(tǒng)主機廠和供應商之間的關系偏甲乙方，比較強勢。理想作為新鏈主，要將鏈條里的每個部分都視作一個團隊，大家合作共贏，共同成長。文化可以讓每個環(huán)節(jié)的距離無限縮短，但不能靠強勢的文化、壓迫的文化。“因為今天外部競爭和人的思維發(fā)生很多轉變，依靠開放、共贏、共同成長的文化，后面每個人才能跟我們緊緊相扣。”
談及和理想的合作感受，郭川用了三個詞評價：高效、務實、講道理。
他舉例稱，去年由于孔輝科技和理想配合得非常好，不僅獲得了2023年度理想汽車最高獎項“理想TOP獎”，得到相應獎勵，還被理想授予戰(zhàn)略供應商的榮譽。
禾賽科技是理想的激光雷達供應商，2022年在為理想汽車大規(guī)模供貨后，一躍成為車載激光雷達的頭部玩家。
在禾賽科技CEO李一帆看來，當下車企和供應商之間的關系，與以往不同。
他認為主要體現在三個方面：第一，當全世界都是第一次量產這個產品，大家面臨的更大矛盾是“能不能做出來”。禾賽是全球第一家能夠月產萬臺車載激光雷達的供應商，能否完成這件事本身就是挑戰(zhàn)；第二，性能是否達標？質量是否達標？制作1萬臺設備時，如果有100臺設備不合格，是很大的問題；最后考慮的才是成本。
因此，李一帆強調，新鏈主承擔的最重要職能，第一是帶領大家一起看到未來，并且創(chuàng)造未來。第二，新鏈主自身應該是一個體量最大的企業(yè)，能主導行業(yè)，把鏈條上的企業(yè)“托”起來。第三，能夠輸出文化、方法論。如果鏈主只懂得把自己做好，不懂得分享，最終一定會感到孤獨。
理想汽車每年召開戰(zhàn)略會議的方式很值得禾賽學習。理想也很愿意將自己的知識轉化為方法論，向禾賽分享他們如何制定戰(zhàn)略以及如何落地，“這對我們有很大的幫助。我們也會以類似的形式進行兩三天的閉門戰(zhàn)略會，當我們遇到供應鏈的問題時，我們也會向他們請教�！崩钜环f。
談及與理想汽車的關系，李一帆認為雙方有很強的透明度和信任感�！拔覀冊谌魏螘r候遇到問題，無論是他們的問題，還是我們的問題，大家首先思考的都是如何解決問題，解決完了，最后歸因源頭，改變流程和方法，但不會第一時間推卸責任�！�
“只有在這種意識形態(tài)下，新時代的客戶與供應商的關系才能夠存活并且成功�！崩钜环珜Α吨袊髽I(yè)家》表示。
掌握邊界
李想曾在理想汽車2023年開年內部信中提出，公司的愿景是在2030年成為“全球領先的人工智能企業(yè)”。這意味著理想汽車的屬性是科技公司。因此，理想內部對供應鏈業(yè)務邊界有很多討論和思考。
“科技公司一個很重要的特征是輕資產，所以這個屬性會決定我們去慎重選擇哪些自己做、哪些自己不做。不得已的情況下，我們自己做，但凡外邊有人做，且能達到我們的質量標準及交付要求，我們就交給外邊做。”孟慶鵬表示。
關于是否自建工廠，自己生產，孟慶鵬表示，理想汽車會遵循三條基本原則：
第一條原則，有技術壁壘的、卡位的、能夠助力產品力不斷領先的先進技術，理想汽車會選擇自研，自己生產。
第二條原則，合作伙伴如果無法滿足公司的供應需求，自己生產。
以增程器、電驅動等大部件為例，整個產業(yè)投資周期非常長，一般要16個月到24個月，投資金額可能是4億至5億元。兩年前，理想汽車的發(fā)展狀況導致其難以獲得供應商的信任，因為這意味著要冒巨大的投資風險�！叭绻麤]有辦法解決信任問題，讓供應商投資把產能提前準備好，怎么辦？我們自己來投�！泵蠎c鵬回憶。
第三條原則，無法滿足大規(guī)模生產情況下質量一致性的要求，自己生產。
“我們?yōu)槭裁醋约鹤鰶_壓、焊接、涂裝、總裝？因為質量一致性的要求。汽車產業(yè)目前還沒有出現富士康，但不代表將來沒有�！泵蠎c鵬表示，他們現在已經嘗試把一些沖壓業(yè)務，交給供應商來做。
關于是否自研，孟慶鵬表示，凡是涉及到產品核心競爭力，尤其是圍繞“雙能（智能、電能）戰(zhàn)略”所涉及的核心部件，理想則會選擇自研，“必須要掌握技術的領先性”。
2025年，理想汽車的銷量目標是沖擊160萬輛。面對更高的目標，孟慶鵬坦言，供應鏈面臨的壓力和挑戰(zhàn)依然存在。
在零部件的供應方面，需要提前做好一些稀缺資源、高端資源的布局。比如底盤的線控轉向、線控制動、主動懸架、后輪轉向等關鍵部件；質量方面，保證質量的安全跟大規(guī)模生產的質量一致性；成本方面，在保證成本增加的同時，還要做到健康經營。只有獲得合理的利潤，才能持續(xù)進行研發(fā)投入，形成正向循環(huán)。
來源：《中國企業(yè)家》
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